―どんな理由で―

・売上の停滞

→社長以外でも売上をたてていきたい

・トップダウン

→幹部を育成したい

―どんなサービスを受けて―

●理念合宿

2013.8（社長対象）

●企業ミッション策定合宿

2015.12（経営幹部対象）

●ビジョン策定合宿

2016.2（経営幹部対象）

●企業コンセプト合宿

2015.7（幹部対象）

●VS合宿

2013.9（幹部対象）

2014.11（幹部対象）

2015.12（幹部・パートナー様対象）

2016.1（管理職対象）

2016.3（海外法人社員様対象）

2016.4（パートナー様対象）

2017.8（管理職対象）

●めがね拭き合宿

2016.2（社長対象）

2017.6（No.3対象）

2017.10（No.2対象）

●思考習慣形成勉強会

2013.9～（幹部対象）

2013.12～（次期リーダー対象）

2014.1～（幹部対象）

2014.1～（次期リーダー対象）

2016.5～（リーダー層対象）

2016.5～（若手層対象）

2017.6～（プロジェクトメンバー対象）

2017.7～（若手層対象）

―どんな効果があったか―

●No.2が現れた

→これまでは技術至上主義でやってきたところを、理念至上主義に企業の方向性を大きく舵切りしたことに対し、これまでのプライドは捨て、“技術を磨く”はもちろん、“会社をつくる”に覚悟をした1人が現れた。

●No.3が現れた

→No.2の覚悟を皮切りに、社長は現場を離れ、No.2を中心とした組織運営がスタートした。No.2を中心とした組織運営の中で主に取り組んだことは以下3つ。

1. 主語を「私は」から「私たちは」に変えた。
2. “私たち”のお客様について議論を重ねた
3. 議論の軸に理念をおいた

これらを取り組む中で、何度も“心が動く”瞬間を体感した1人が、No.2が現れた約1年後に、No.3に任命された。

●幹部が現れた

→上記の取り組みを幹部候補メンバー7名と、次期リーダー候補メンバー8名の2階層に分けて続けていく中で、これまで技術至上主義できている分、高い技術力をもつ先輩がいる中、とにかく理念を軸に“会社づくり”に奔走した5名が幹部として現れた。

●若手リーダー層が現れた

→“幹部”が明確に定まると、“チームとして”会社づくりに取り組むにようになった。理念の発信者が増えると、受信者の幅が広がり、また採用も理念を主軸に採用をするようになり、“私たちとして何が大事なのか”という思考習慣が、組織として浸透していった。

その中で受信者から発信者へ、という連鎖が生まれた。

●ミャンマー法人設立

→日本での社会情勢の変化や、2015年末に企業ミッションを策定したことから、理念を日本だけでなく世界で共有していきたいという想いが社長の中で芽生えている中、「理念経営」を軸においてマッチする国を探してたところ、ミャンマーでの出会いもあり、法人を設立。

構想としては数年前からあったものの、No.2の出現により時間の使い方が今の為から、未来の為へとシフトし、実現。

●ミャンマー法人新卒採用

→ミャンマーの方が働く動機としては「お金」が大きな部分を占める中、企業としての姿勢をブラさず理念軸で採用進めると、お金の動機の裏側に「家族を大切にしたい」という動機が強く根付いている国民性が、「社員とその家族の幸せを実現する」という理念とマッチして1期生で7名の採用を実現。翌年には2期生を更に7名採用。この採用をきっかけに学校からインターン受け入れの依頼を頂き、現在でも毎年インターン生を10名程度受け入れ中。